当Chat GPT开始颠覆人类想象时，许多人可能并不知道，“传统”领域中的一些企业，也在积极作为，争当数字化“弄潮儿”。其中，施耐德电气作为一家拥有着188年历史的企业，在当今数智化时代，依然不断顺势而变、与时俱进。
1836年，施耐德兄弟在法国成立公司，最早是以钢铁为主业。20世纪第二次工业革命后，施耐德认识到电气化的意义，果断转向新兴电气市场。21世纪初，数字化、可持续是最重要的发展方向，施耐德电气同样踩准了时代的节奏。
纵观施耐德电气的发展史，它曾经做出过许多重大转型和技术突破，而支撑一家企业在近200年的历史中一直在正确的道路上前行，一定离不开企业中源源不断的人才！今天，面对数字化和人工智能的时代，施耐德电气依然成功为组织变革及业务增长注入新动能，树立了自己独有的市场地位。
施耐德电气中国及东亚区人才与学习发展副总裁姚绮华
在姚绮华的眼中，施耐德电气能够成功实现数字化转型，是因为企业知道如何把人放在组织变革的中心地位，这里的人既包括客户、合作伙伴，更包括员工。这不仅是企业的高层战略，还与企业运营和业务重塑密切相关。
今天，施耐德电气数字化相关业务已占总营收的50%以上，同时还成立了AI团队及实验室，持续推出更加智能化的产品和服务。这是施耐德电气正在持续发力的方向。
数字化转型，目光向内很关键
对于实施数字化转型战略的企业来说，业务要以数据为基础，与传统生产要素相结合，利用新一代数字技术反向赋能业务、驱动业务与服务创新，实现价值创造；而公司内部的人才建设和管理，也在数字化转型中承担了不可替代的角色。
在持续转型、不断突破自我的发展中，施耐德电气摸索出了一套简洁高效的经验：数字化转型的复杂性不仅来源于市场，最大挑战来自于企业内部，“目光向内”很关键，自身问题不解决，转型就会被拖后腿。
而目光向内最关键的一步，就是打通“人才关”。姚绮华认为，数字化人才战略已经成为各行各业的一道必答题。在现实中，数字化人才既需要懂专业技术，也需要对数字化应用场景有深刻了解，更为重要的是，可以将技术、数字化进行融合，并且还要具有内外部资源的融合能力。对企业而言，当数字化理念和相应的管理激励机制在内部建立起来，数字化人才就拥有更大施展空间，跨部门间的合作效率也会更高。
“打铁还需自身硬。在自我变革的同时充分激发组织活性，才能为数字化转型提供充沛内驱力。” 姚绮华说。
目光向内并不是闭门造车，而是让企业更加重视组织与人的作用。据姚绮华介绍，施耐德电气的数字化能力提升后，也在以对内创新、对外加强协作，积极构建数字化生态圈，推动生态伙伴的数字化转型，将更多数字化人才的力量结合在一起。近几年，施耐德电气推动了包括产品技术、运营、管理制度、商业模式的全方位创新，并结合丰富的IT与OT经验，联合生态伙伴，形成覆盖不同行业应用场景、全生命周期的数字化解决方案能力。
数字化方法赋能数字化人才培养
“和很多企业一样，施耐德电气在转型中也曾有阵痛期。”
姚绮华表示，施耐德电气的数字化转型曾经遇到阻力：第一，数字化工具的引入打破旧有流程，员工会有不适应；第二，前沿技术进步很快，企业内数字化理念建设相对落后；第三，转型方向不够集中，合力效应不够明显等。这些问题可能也是很多企业遭遇过的。
以员工不适应数字化流程与工具为例。以前在某些工厂，电气运维工作人员还会使用纸质电气图，图纸上只能显示一些局部的信息。虽然电子图纸更准确，但他们不习惯使用。在姚绮华看来，这类问题的本质是数字化时代界定人才的标准发生了变化，所有事情都要以数字化的方式来要求，哪怕是一张图纸。
那么如何去打造、培养员工的数字化能力？姚绮华认为，数字化不仅重塑了业务流程，人才培养和管理体系也可以利用数字化打造。随着施耐德电气数字化转型的推进，人才的培养体系和平台都发生了新的变化。
姚绮华介绍，施耐德电气与云学堂共同开发了一个内部学习平台，叫做“施学堂”，为员工提供了丰富的学习内容。它可以根据员工在数字化学习中的痛点，定制培训内容，邀请专家为员工制作不同类型的微课、短视频放在平台上，员工可以按需学习，同时在学习过程中去适应和练习数字化工具。
除此之外，平台上还提供了游戏化学习功能以及虚拟团队、虚拟社群，可以进行交流和互动。施耐德电气也应用AI智能陪练，能够提供7*24小时的专业支持，比如帮销售快速掌握标准话术，真实模拟客户情景，提升与客户营销的技能。
除了人才的“育”，施耐德电气在“选、用、留”这三个方面也与数字化进行了深度结合。例如：AI简历筛选和匹配、数字化人才标签系统、员工智能化自助服务平台、AI驱动的内部人才市场、在线感谢认可平台、在线心理咨询顾问，等等。
“数字化不仅仅是产品和业务的武器，也对企业运营带来深刻影响。从组织建设和人才管理上，我们一直在探索使用各类数字化手段为人才发展赋能，提升团队效能和员工体验。”姚绮华说。
与其拥抱变化，不如引领变革
数字化和绿色低碳的“双转型”是当下时代的主题。“双转型”中，数字化技术可以帮助产业增效降碳，绿色低碳发展也带来了更多应用需求，推动了数字化技术的升级迭代。在姚绮华看来，企业面对转型大潮时，技术从来不是最难的点，难的是来自组织、文化和人才的挑战。
对于以可持续发展作为核心战略的施耐德电气而言，主动迎接挑战，在战略体系的支撑下，一方面通过文化引领来实现内部数字化理念的认同，另一方面通过先进的学习培养体系来武装团队能力，促进数字化与业务场景的融合，实现理念与能力的双驱动，才是在“双转型”背景下人才建设的最优解。姚绮华认为，如果数字化是一门“武功”，那“高手”需要理念与能力的双重修为，同时还需要具备对行业和业务的深入认知，这样才能更有效地进行跨部门协同。
为了培养更多这样的“高手”，施耐德电气按照客户的价值链设置了覆盖前、中、后端的各类数字化岗位，并与业务专家共同讨论不同岗位的胜任力与评估体系，为数字化人才搭建具有针对性的岗位学习地图。姚绮华说，没有人生来就是专家大师。人才发展就像育苗，要三管齐下，充分给予“土壤、空间、阳光”，从能力发展、职业成长、身心健康三方面，全方位赋能员工，助力人才可持续发展，最终让优秀的人才成就卓越的施耐德电气。
“为了让员工在工作时更有归属感与幸福感，我们有弹性福利、员工活动、心理热线等多种举措来关爱大家的身心健康。此外，我们还在全球推出家庭陪护假，不占用员工自己的假期，可以有专门时间去陪伴有需要的家人。”姚绮华说。
展望未来，姚绮华表示，与其说是拥抱变化，不如说是要怎样去引领变革。面对更加数字化、低碳化、电气化的趋势，施耐德电气将继续主动探索与转型，用实际行动打造更加具有影响力的企业。在实现企业影响力的同时，也赋能所有人创造属于他们自己独特的影响力，携手员工、客户、合作伙伴，乃至全生态圈和社会，共同实现高质量和可持续的发展。
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